La motivation au travail, une préoccupation essentielle

Dans un contexte en perte de sens et de repères, la motivation au travail demeure une préoccupation centrale dans toutes les organisations.

Au cœur des problématiques de performance individuelle et collective, de santé et de bien-être au travail, d’implication et de fidélisation des salariés, la motivation constitue un sujet déterminant dans les politiques de gestion des ressources humaines et reste le casse-tête quotidien des managers : comment motiver mes collaborateurs ?

Une définition de la motivation

La motivation peut être considérée comme une force dynamique qui pousse l’individu à agir de sa propre initiative en donnant le meilleur de soi-même.

Il existe pléthore d’études et de recherches portant sur la motivation au travail.
Sous l’angle pragmatique qui intéresse les managers confrontés sur le terrain, à des situations délicates voire difficiles à vivre, 3 facteurs me semblent essentiels et … (la bonne nouvelle) accessibles :
• donner des signes de reconnaissance,
• donner du feedback,
• offrir un cadre d’intervention qui suscite l’implication.
Dans cet article, je traite de celui qui semble le plus délicat dans notre culture à développer : la reconnaissance.

Les autres facteurs (feedback et cadre suscitant l’engagement) seront traités dans des prochains articles.

La reconnaissance

Pour un manager, la reconnaissance envers son collaborateur vise à valoriser les succès et les efforts du collaborateur. Il s’agit d’adresser entre autre de la considération à l’égard de son collaborateurs, des appréciations spontanées et sincères sur la qualité du travail réalisé, ou encore de simples mots d’encouragement lorsque le collaborateur traverse ou fait face à des situations difficiles.

Ces mots d’encouragements peuvent également être assortis de questions qui vont aider le collaborateur à prendre du recul sur la situation et l’aider à trouver une solution adaptée pour résoudre son problème.

La reconnaissance est un des facteurs, qui selon moi, est sans doute l’un des plus importants dans la motivation.

 

Pourquoi a-t-on tant de mal à donner des signes de reconnaissance ?

On peut identifier plusieurs facteurs à l’origine de la difficulté à donner des signes de reconnaissance.

Notre éducation

Notre éducation scolaire (je fais référence ici à l’éducation scolaire française) nous formate en pointant nos erreurs plutôt qu’en célébrant nos réussites, nos succès voire tout simplement nos essais. La première pierre du succès n’est-elle pas tout simplement celle de l’essai, du passage à l’action qu’il s’agit de reconnaître et de valoriser ?

Souvent cet état d’esprit qui consiste à se focaliser sur les erreurs, a pénétré la cellule et la culture familiale qui s’est mise au diapason de l’éducation scolaire et qui se garde bien d’encourager positivement les essais mais se concentre sur les résultats, le carnet de notes par exemple en se focalisant d’ailleurs principalement sur les mauvais résultats.
Faire des compliments, dans la culture française, revient un peu à être à « contre-courant ».

Au contraire, la culture américaine s’exprime dans un registre tout à fait opposé : elle est encourageante à l’envi, … la moindre avancée est pointée, valorisée, célébrée. Qui n’a pas entendu, dans les séries américaines par exemple, des phrases ou des expressions : « terrific», « super ! », « wonderful » qui ont pu nous surprendre tant elles nous ont paru, sur le champ, inappropriées par rapport à la situation ?

Notre personnalité

Un autre élément qui peut expliquer les difficultés à faire des compliments, à prodiguer des signes de reconnaissance, réside dans la nature de la personnalité du manager.

Certaines personnalités dites « exigeantes » se mettent la barre relativement haut en exprimant ainsi une quête (avouée ou tue) de perfectionnisme.
Chez de telles personnalités, on peut observer la fixation d’objectifs ambitieux ; jusque là … je n’ai rien à dire … tant que ceux si sont atteignables ; si les objectifs n’étaient pas atteignables (ce qui veut dire qu’ils sont irréalistes), d’une certaine façon, le manager aura réussi à se mettre lui-même en situation d’échec. Avec les corolaires qu’il est facile de prédire … déception du fait de l’échec, perte de confiance en soi, perte d’estime de soi, sentiment d’être dépassé(e), de ne pas être à la hauteur, de ne pas être à la bonne place, sentiment d’imposture … tous ces sentiments et émotions ressentis peuvent conduire à générer un état de lassitude, de grande fatigue et, au final, de démotivation.

Souvent, lorsque les objectifs ambitieux qu’il s’est fixés sont atteints, le manager « perfectionniste » ne prend jamais le temps de célébrer ses réussites, ses succès et se complaît à fixer très vite un autre objectif ou d’autres objectifs. Ce mécanisme de la barre qui monte sans s’arrêter sur les paliers atteints- pour savourer les avancées et se ressourcer des victoires – prive le manager lui-même d’une source d’énergie présente, disponible, à sa portée. Quel gâchis !
Cette volonté de ne pas valoriser ses réussites va de pair avec la peur de se « ramollir » en étant trop complaisant sur soi en ayant le sentiment de se flatter injustement soi-même.

Des difficultés à formuler des compliments, des éloges

De part notre éducation ou notre personnalité, nous pouvons avoir des difficultés à faire des compliments.
Il est courant d’observer comment le fait de minimiser voire banaliser ses avancées ou ses résultats est une manière de ne pas les célébrer.
Qui n’a pas observé de telles réactions prononcées par celui–là même à qui étaient destinées les compliments et qui rétorque, gêné : « c’est normal, je suis payé(e) pour ça tout de même ! », « je ne vois pas ce qu’il y a d’exceptionnel enfin ? » « bon, ça va, c’est fini … on peut passer à autre chose maintenant ? »  etc…). Vous pouvez compléter la liste … en répondant à cet article.
Ne pas être en mesure de célébrer soi-même ses réussites conduit, bien souvent, à ressentir une gêne à reconnaître ou à valoriser les réussites des personnes de son entourage. Et c’est malheureusement priver ces personnes de cette énergie présente, accessible, disponible.

 

Les bénéfices de la reconnaissance

Reconnaître un collaborateur dans un cadre individuel par les efforts qu’il fait, les résultats qu’il obtient c’est lui donner simplement un retour (un feedback) sur ses actions, et c’est l’encourager, le supporter à poursuivre dans ses avancées.

Reconnaître un collaborateur en le félicitant publiquement c’est le donner en exemple à l’organisation pour inspirer et motiver les autres, les inciter à se dépasser dans ce qu’ils font.
C’est susciter une dynamique positive d’émulation.
Ce que fait  par exemple MacDonald  avec le meilleur employé du mois, qui est épinglé avec photo et honneurs sur le tableau d’affichage dans le restaurant au vu et au su des autres collaborateurs mais aussi des clients.

Même si certains collaborateurs se sentent mal à l’aise lorsqu’ils sont félicités publiquement, dans leur for intérieur, ils ressentent de la gratitude et le signal qu’ils sont sur la bonne voie.

La reconnaissance s’exprime dans les comportements au quotidien (et non une fois par an, lors de l’entretien annuel d’évaluation) : un clin d’œil, un sourire, une tape dans le dos, l’échange d’une blague, des félicitations pour une action aussi modeste soit-elle (une prise d’initiative appropriée, un bon rapport, l’efficacité démontrée dans le traitement d’un dossier, une prise de risques, une bonne intervention dans une réunion). La reconnaissance c’est une simple phrase du type : « tu sais Pierre, j’ai beaucoup apprécié ta prise d’initiative dans la situation … ». Il est intéressant de donner les faits et de préciser ce que l’on a apprécié justement.

Pour finir, il ne faut pas oublier que l’une des principales causes des dépressions et des burnouts dans le milieu professionnel est l’absence de reconnaissance.