Qui de nos jours prétend poursuivre son activité professionnelle dans le même domaine d’activité du début à la fin de sa vie professionnelle ?

Il est courant pour chacun de nous de changer de poste et de responsabilité : c’est la loi de l’évolution professionnelle.

Changer plusieurs fois d’entreprise au cours de son parcours professionnel est devenu une situation des plus banales : c’est la loi des opportunités. On recherche dans une opportunité qui se présente à l’extérieur, celle qui ne nous est pas accessible dans l’environnement dans lequel on évolue.

Aujourd’hui il n’est pas rare de changer de discipline d’activité en faisant un virage à 180 degrés en terme (tel directeur de la communication qui assume un poste de DRH, tel directrice du marketing prend un poste de directrice commerciale : c’est la loi de l’évolution du marché et de l’évolution de ses besoins et centres d’intérêts.

Le changement est un formidable outil de motivation et de dépassement de soi. Certaines entreprises l’ont bien compris : elles encouragent la mobilité géographique mais aussi et surtout la mobilité fonctionnelle.
Nos goûts changent au fil du temps, comme nos centres d’intérêt ou nos besoins d’ailleurs.
Comment s’y retrouver ? Comment identifier la voie qui nous nourrira notre intérêt de façon durable ?
Car il n’est pas toujours aisé de trouver le poste qui nous motivera jusqu’au prochain changement.

Les outils pour élaborer son projet professionnel

Souvent dans le cadre d’un bilan de compétences ou d’une démarche d’accompagnement en reconversion professionnelle, on s’intéresse aux compétences acquises au fil de son passé professionnel dans un but d’identifier et de réutiliser ces mêmes compétences.

Mais ces compétences utilisées jusqu’à présent correspondaient-elles à celles que l’on souhaitait mettre en oeuvre tout au début ? Ces compétences sont-elles celles aujourd’hui sur lesquelles on souhaite encore s’appuyer pour le futur ?

Ces démarches d’exploration du passé qui sont autoréflexives (on s’interroge sur soi) ne prémunissent pas contre les erreurs de jugement ou d’appréciation qui peuvent être importantes lorsque l’on est en plein bouleversement professionnel : en période d’inactivité, en situation de repositionnement, en période de recherche active, à l’écoute des opportunités du marché, etc. On peut, dans ces situations, avoir besoin de repères, de choses que l’on maîtrise déjà, pour se sécuriser. Et naturellement, on va, à l’insu de son plein gré, retourner sur des compétences maîtrisées.

Pour mieux se connaître soi-même, faire appel à son entourage

Nous avons une vision de nous-même qui est le plus souvent réduite à notre propre représentation de nous-même. Cette image de nous-même n’est pas toujours concordante avec la perception qu’en a notre entourage. Et pourtant, notre entourage nous connaît et peut nous aider à améliorer la connaissance que nous avons de nous-même.
Sortir de l’ « autodéclaration » et des risques non négligeables de se fourvoyer dans l’élaboration de son projet professionnel, lorsqu’on est seul(e), face à soi-même.

L’idée initiale a été d’utiliser les perceptions de son entourage pour être aidé dans l’avancement et la consolidation de ses réflexions pour élaborer un projet professionnel qui fasse sens. Interroger son entourage en sollicitant chaque personne dans un court laps de temps c’est se donner l’opportunité d’entrevoir d’autres éléments de soi-même.

Comment alors organiser le recueil des perceptions subjectives de son entourage ? Comment objectiver ces perceptions ?

4 thématiques principales ont été définies qui permettent de faire le tour de ce qui est important dans la détermination d’un projet professionnel.

Chacune des 4 thématiques donne lieu, à elle seule, à un questionnaire, de plusieurs questions :
• les préférences des tâches
• les préférences du contexte de travail (le rapport au temps, aux autres, à la hiérarchie, à la tâche et au travail),
• les préférences de l’environnement de travail (nature du lieu de travail, la taille de l’entreprise, les perspectives de l’organisation),
• les principales compétences de l’intelligence émotionnelle (la stabilité émotionnelle, la dynamique / l’énergie dans le travail, l’ouverture au changement / la flexibilité, la conscience et les responsabilités, les dispositions personnelles).

Cette confrontation de l’image que l’on a de soi, agrémentée des perceptions de son entourage est un processus puissant qui consolide ou invalide des préférences quelque fois supposées au profit d’une réflexion nourrie pour aboutir à un projet professionnel pertinent.

C’est également la possibilité de faire un état des lieux des ses points de force et de ses axes de progrès en matière d’intelligence émotionnelle. Ceux qui sont connus de soi et qui ont été confirmés par l’entourage. Mais ceux également qui ne sont pas connus de soi et qui sont révélés par l’entourage.
Les points de force révélés par l’entourage constituent du potentiel directement exploitable si ces compétences sont utilisées sciemment. Les axes de progrès, eux, inconnus jusqu’ici sont de véritables facteurs de risque et gagneraient, en fonction de la situation, à être améliorés.

« Le paradoxe de la condition humaine, c’est qu’on ne peut devenir soi-même que sous l’influence des autres. », affirme Boris Cyrulnik, neuro-psychiatre et promoteur du concept de la résilience.

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Qu’est-ce que le feedback ?

Le feed-back, un terme qui se traduit en français par rétroaction (voire de rétrocontrôle), et qui est resté anglais dans le langage courant. Il renferme l’idée de communiquer à une personne des informations sur son comportement et sur la façon dont elle affecte les autres. Ces informations peuvent aider la personne à reconsidérer son comportement et éventuellement le changer.

L’idée de feedback (rétroaction) renferme l’image du miroir dans lequel la personne peut se voir telle qu’elle est perçue par les réactions d’un autre et non telle qu’elle s’imagine être. Les réactions peuvent être des réactions verbales ou non verbales et se rapporter aux propos, actions, comportements, attitudes, sentiments et émotions.

Le feedback est le moyen le plus efficace d’obtenir des informations :

• sur son propre comportement
• et sur l’impact de son comportement sur le comportement des autres.

Pour un manager, donner du feedback, c’est communiquer de l’information évaluative pour faire voir à son collaborateur soit les éléments qui lui permettent de réussir, soit ce qui lui manque pour réussir.

Pourquoi donner du feedback ?

Le feedback est :

• un puissant levier de développement et d’amélioration des individus,
• un outil d’amélioration de la performance des organisations,
• un outil d’accroissement de la conscience des comportements qui contribuent à la performance,
• un instrument de motivation à changer.

Dans les enquêtes sur la communication dans les organisations, l’absence de feedback est d’ailleurs une cause d’insatisfaction fréquemment mentionnée.

Si la qualité d’écoute est fondamentale pour un manager, un feedback constructif offre à ses collaborateurs de belles occasions de découvertes.

Les 2 types de feedback

On distingue :

• le feedback positif,
• le feedback critique.

Le feedback positif, de renforcement ou de soutien

Ce sont les gestes et paroles qui encouragent les comportements et attitudes qui contribuent directement ou indirectement à l’atteinte d’objectifs.

Pour être efficace, le feedback positif doit être spécifique et précis, autant que sincère et authentique.

Cette sorte de feedback stimule et renforce : ce feedback contribue à donner de la motivation à la personne qui le reçoit.

Exemple

Situation : votre collaborateur a enfin répondu à une demande récurrente d’un client

Exemple de feedback : « En envoyant le compte-rendu de la réunion d’avancement avec le client X dès le lendemain, tu as répondu à l’une de ses demandes récurrentes, félicitations ! ; je pense qu’il va être agréablement surpris et vos relations vont s’améliorer. »

Le feedback critique

Ce sont les gestes et les paroles qui visent, pour celui à qui il s’adresse :

• la modification d’un comportement jugé inefficace ou non approprié,
• l’évolution d’une performance ou d’un rendement insatisfaisant,
• ou encore une remise en question des façons de faire.

Pour être efficace, il faut que la personne qui reçoit le feedback le comprenne et l’accepte. Le feedback critique doit, par conséquent, être objectif et constructif avec une intention bienveillante perceptible.

Le feedback critique suscite généralement une attitude défensive. Quand l’individu perçoit une évaluation ressentie comme une menace, les réactions sont généralement les suivantes :

• tentative de justification (« oui, mais… »),
• nier en refusant l’évidence ou en mentant,
• colère pour créer une diversion,
• silence lié à la peur.

Face à de telles réactions, le meilleur outil est l’écoute active, la simple reformulation compréhensive en vue de faire retomber la pression.

Donner du feedback critique, même de façon constructive, demande du courage de la part de celui qui le donne et de la maturité pour celui qui le reçoit.

Exemple

Situation : votre collaborateur a un comportement préoccupant (il multiplie les pauses pour consommer du café ou fumer).

Exemple de feedback :  « je voulais te parler d’un point qui me préoccupe. As-tu des difficultés particulières en ce moment ? Que dirais-tu de ta consommation de café et de cigarettes en ce moment ? … Tu me confirmes qu’elles sont toutes les 2 à la hausse. »

Les 7 étapes pour donner du feedback

1. Commencer par le positif

La plupart des gens ont besoin d’être encouragés, qu’on leur dise que ce qu’ils font est bien.

Lorsque l’on offre un feedback, cela peut aider le receveur d’entendre en premier lieu les aspects positifs que l’on a constatés. Il peut ainsi plus facilement accepter les aspects négatifs ou critiques du feedback.

Nous avons souvent tendance à mettre l’accent sur les aspects négatifs, sur les faiblesses plutôt que sur les points forts. C’est un trait marquant de notre système d’éducation en général.

Pressés de critiquer, nous passons facilement sur les aspects que nous avons appréciés.

2. Être spécifique ou précis

Asséner des commentaires d’ordre général n’a pas d’influence lorsqu’il s’agit de développer des compétences précises.

Des généralités du genre « tu as été brillant ! » ou « c’était vraiment mauvais !  » peuvent être agréables ou terribles à entendre, mais ne donnent aucune information utile sur l’apprentissage à réaliser.

Les mêmes termes peuvent être utilisés à meilleur escient s’ils sont accompagnés des raisons pour lesquels on les a utilisés.

Exemple : « J’ai trouvé que ton explication était claire, concise, et j’ai trouvé que tu parlais avec enthousiasme au prospect. A ce moment-là, on peut dire que tu l’entraînais vers l’argumentaire, et tu étais bon ! »

Le feedback spécifique donne l’opportunité au receveur d’apprendre précisément ce qu’il fait ou ne fait pas correctement

3. Ne se référer qu’au comportement qui est susceptible d’être modifié

Il y a peu de chances que l’on réussisse à aider quelqu’un en donnant à cette personne un feedback sur quelque chose qu’il/elle ne peut changer, sur une chose qui ne dépend pas d’un choix personnel.

Par exemple, dire « je n’aime pas ta voix au téléphone …etc« , n’offre aucune information qui puisse permettre a l’interlocuteur de changer !

En revanche, « je serais ravi si tu souriais un peu plus au téléphone, en posant ta voix sur un rythme plus lent, parce que cela s’entend, tu sais. » est une chose modifiable par l’interlocuteur.

4. Autres alternatives

Si on décide d’offrir un feedback négatif, alors ne pas se contenter de critiquer, mais plutôt suggérer que l’autre personne aurait pu agir de manière différente.

Autrement dit, transformer la critique en suggestion positive. Par exemple : « Tu n’as rien dit. C’est navrant. » peut être transformé en « Tu n’as rien dit. C’est dommage, je suis sûr que tu aurais pu sortir un ou deux arguments que tu avais évoqués hier. »

5. Etre descriptif plutôt qu’évaluatif

Apprendre à dire aux autres ce que vous avez vu ou entendu et l’effet que cela a eu sur vous, plutôt que « c’était bien, c’était génial, c’était nul…etc. »

Par exemple : « Le ton de ta voix quand tu as dit cela m’a fait sentir que tu étais très convaincu par ce produit, et tu risques de convaincre ! » sera sans doute plus utile que « C’était bien.

6. Revendiquer le feedback à titre personnel

Il est très facile de dire à un interlocuteur « Tu es ceci, ou tu es cela« , suggérant ainsi, sans le vouloir, que nous délivrons une opinion universellement partagée sur cette personne. En fait, tout ce que nous avons le droit de dire s’arrête à l’expérience que nous avons eue de cette personne a un moment particulier, lors d’une situation, sur un laps de temps donné.

Il est important de prendre sa propre responsabilité dans le feedback que l’on peut offrir. Commencer donc son feedback par « Je » ou « Je pense que…« . C’est un moyen d’éviter que l’interlocuteur ait l’impression qu’un jugement général de dimension cosmique, fataliste lui tombe dessus.

7. Laisser la personne qui reçoit le feedback devant un choix

Le feedback qui exige une transformation obligatoire, ou qui impose une transformation de l’individu ou de son comportement sous la contrainte invite l’interlocuteur à la résistance. Il impose moralement, donc réduit l’impression de libre arbitre.

Le feedback habile et efficace offre aux personnes une information sur elles-mêmes d’une manière qui les laisse avec un choix, des options qu’elles mettront en oeuvre, ou pas.

Il est important d’examiner les conséquences qu’apportent telle ou telle décision à prendre, tel ou tel changement d’attitude ou de manœuvre. En aucun cas le changement ne doit être une prescription.

S’il s’adresse aux autres, le feedback en dit autant sur nous-même qu’il en dit sur la personne qui le reçoit. Il en dit long sur notre système de valeurs et sur ce que l’on attend des autres.

Ainsi, nous pouvons en apprendre beaucoup sur nous-mêmes en écoutant les feedbacks que nous offrons aux autres.

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