Dans cette série d’articles, je vais exposer les 7 idées reçues, les plus courantes, que j’ai rencontrées dans mon parcours de coach professionnel…

Je vais parler de celles qui font, à mon sens le plus de dégâts.

Cet article sera suivi de 6 autres articles … un véritable feuilleton.
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Qu’est-ce qu’un manager « parfait » ?

A l’image de « manager idéal », on attribue des qualités et des ressources infinies …qui sait réagir justement à toutes les situations, sans exception. Et pourtant, à bien réfléchir, il n’est pas pensable qu’un véritable être « humain » puisse démontrer de telles caractéristiques.

Vous souvenez-vous, lorsque vous étiez enfant …?

Enfant, nous avons placé nos parents sur un piédestal : ils jouissaient, dans notre imagination, de toutes les qualités idéales et idylliques que l’on pouvait attribuer à des parents idéaux et parfaits.

Et puis, avec le temps, l’esprit d’analyse et critique, il arrive un moment où cette image se brise : nos parents nous apparaissent avec leurs forces mais aussi les fragilités, leurs doutes…

Comment, l’image du manager idéal peut exister ?

C’est bien là le fonctionnement humain… idéaliser fait partie d’un des mécanismes de défense psychologiques qui, par ailleurs, peut bien être utile. L’idéalisation des parents que nous connaissons enfants, nous permet de nous en remettre à nos parents, à leurs décisions, à leurs choix. Avec l’adolescence l’idéalisation des parents vole en éclats.

De la même façon, lorsque l’on débute dans le management, on a souvent cette image du manager « idéal » qui, loin d’aider, peut provoquer de véritables dégâts.

Le manager parfait existe : je souhaite en devenir un !

J’ai l’impression que comme le parent idéal, le manager idéal, ou le manager parfait existe. Et bien sûr, je souhaite lui ressembler, je souhaite moi aussi être gratifié(e) de l’étiquette ou du qualificatif « de manager « parfait ».

Le management (au sens pilotage de l’action collective au sein d’une organisation), nécessite, en fonction des situations, d’apporter des réponses adaptées.

Ces réponses sont spécifiques et dépendent :

• de la situation,
• des personnes en présence (des autres)
• et aussi de soi-même.

Face à la même situation, en présence des mêmes interlocuteurs, tous les managers ne réagiront pas de la même manière.

Et pourtant, certaines réponses apportées, différentes les unes des autres, seront tout à fait satisfaisantes.

Ainsi, pour chaque situation managériale, il n’existe pas une réponse idéale et unique mais, la plupart du temps, plusieurs réponses, toutes aussi satisfaisantes les unes que les autres.

C’est bien là que réside une des grandes difficultés du management, c’est qu’il faut s’adapter aux situations, il faut faire montre de flexibilité.

Un exemple de situation managériale

Prenons un exemple pour illustrer ce concept de flexibilité qui est un concept important en matière de management.

Situation délicate à gérer : demande de congés dans une période chargée

Un collaborateur demande une exception pour prendre des congés ( 10 jours ouvrés) dans une période non autorisée en arguant du fait qu’il rencontre des problèmes personnels. Ce collaborateur est sérieux, assidu et n’a jamais fait de telles demandes jusque-là.

La réponse peut être tout à fait différente en fonction du manager et de sa perception de la situation.

Les questions qui se posent

Comment le manager perçoit-il la période chargée et la contribution du collaborateur aux objectifs du service pendant la période.

Comment va-t-il régler concrètement le problème de l’absence de ce collaborateur ?

Comment va-t-il gérer les questions et les demandes potentielles des autres collaborateurs, qui pourraient en faire de même ?

Comment son responsable hiérarchique peut réagir ? Car il va devoir informer son responsable hiérarchique (voire les Ressources Humaines) de cette demande exceptionnelle et de sa façon de résoudre l’exception.

Dans tous les cas, on peut imaginer que le manager, quel qu’il soit, va s’entretenir individuellement avec le collaborateur pour s’enquérir de la situation personnelle du collaborateur, en faisant montre d’écoute et d’attentions. Mais là encore, c’est une hypothèse. Passons à la suite.

Certains managers vont se montrer très compréhensifs et accorder le congé demandé en ayant pris soin, avec la contribution du collaborateur, de trouver des solutions, afin que l’absence de ce dernier ne soit pas dommageable aux objectifs du service (ou de l’entité).

D’autres managers vont plutôt négocier le congé en demandant de le réduire tout en trouvant également des solutions pour que l’absence du collaborateur ne soit pas pénalisante.

D’autres enfin, vont se montrer inflexibles, ils ne peuvent pas faire d’entorse et créer des exceptions. Le règlement s’applique de la même façon pour tous. On ne peut créer de précédent.

(J’exclus la situation, très souvent vécue, du manager qui va se réfugier derrière l’autorité de son responsable hiérarchique . Autrement dit, au lieu de gérer véritablement le problème lui-même, il va le remonter à son responsable hiérarchique en lui demandant sa décision.

Pour moi, cette situation n’est pas à considérer sur le même plan que les autres réponses du manager évoquées plus haut, dans la mesure, où sauf des éléments particuliers de la situation, il n’est pas souhaitable qu’un manager règle les problèmes auxquels il est confronté par le truchement de son responsable hiérarchique, qui, à son niveau, a  lui aussi, son lot de situations délicates à gérer.)

Et il est possible que chacune de ces réponses, différentes, puisse être satisfaisante dans la situation. Tout dépendra aussi de la qualité de la communication du manager. En premier lieu, celle qu’il aura avec le collaborateur. En second lieu, celle qu’il fera à l’entourage et notamment aux autres collaborateurs qui pourraient être tentés de demander les mêmes « privilèges ». Et, enfin  le reporting qu’il fera à son responsable hiérarchique et aux autres personnes éventuellement concernées (RH par exemple, responsable de la planification, etc…).

Le manager reste une personne humaine et donc … imparfaite

Le manager reste une personne humaine, et comme toute personne humaine, non seulement il n’est pas parfait mais, et pour certains, c’est un grand renoncement (les perfectionnistes … vous reconnaissez-vous ?), il ne le deviendra jamais !

Souhaiter devenir parfait dans un monde qui ne l’est pas ?

C’est pourtant une illusion à laquelle de nombreux managers sont souvent attachés, au départ du fait de notre éducation.

Une telle personne qui souhaite devenir parfaite a de grandes probabilités de se sentir insatisfait(e) en cultivant un sentiment de frustration, qui, grandissant, peut conduire à un sentiment de lassitude et, plus tard même, peut conduire au sentiment de ne pas être à la hauteur (on parle alors de syndrome d’imposture).

Même si on dispose de capacités managériales naturelles, reconnues et appréciées, il peut exister des situations où l’on ne se sente pas confortable, où l’on aimerait bien avoir la réponse d’un expert ou d’un manager reconnu plus expérimenté.

Pour finir, les très bons managers ont rencontré et rencontrent de temps en temps, des situations dans lesquelles ils auraient pu faire mieux.

Cela arrive, c’est banal et en même temps tellement compréhensible.

L’essentiel n’est pas de faire très bien mais surtout de faire avec réflexion et d’analyser ce que concrètement on a fait (décidé, communiqué, agi) et les résultats observés. Pour aussi faire mieux la prochaine fois.

Le management n’est-il un des arts de l’amélioration continue ?
Quelle sera la prochaine idée reçue qui sera traitée ?

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Dans un contexte en perte de sens et de repères, la motivation au travail demeure une préoccupation centrale dans toutes les organisations.

Au cœur des problématiques de performance individuelle et collective, de santé et de bien-être au travail, d’implication et de fidélisation des salariés, la motivation constitue un sujet déterminant dans les politiques de gestion des ressources humaines et reste le casse-tête quotidien des managers : comment motiver mes collaborateurs ?

Une définition de la motivation

La motivation peut être considérée comme une force dynamique qui pousse l’individu à agir de sa propre initiative en donnant le meilleur de soi-même.

Il existe pléthore d’études et de recherches portant sur la motivation au travail.
Sous l’angle pragmatique qui intéresse les managers confrontés sur le terrain, à des situations délicates voire difficiles à vivre, 3 facteurs me semblent essentiels et … (la bonne nouvelle) accessibles :
• donner des signes de reconnaissance,
• donner du feedback,
• offrir un cadre d’intervention qui suscite l’implication.
Dans cet article, je traite de celui qui semble le plus délicat dans notre culture à développer : la reconnaissance.

Les autres facteurs (feedback et cadre suscitant l’engagement) seront traités dans des prochains articles.

La reconnaissance

Pour un manager, la reconnaissance envers son collaborateur vise à valoriser les succès et les efforts du collaborateur. Il s’agit d’adresser entre autre de la considération à l’égard de son collaborateurs, des appréciations spontanées et sincères sur la qualité du travail réalisé, ou encore de simples mots d’encouragement lorsque le collaborateur traverse ou fait face à des situations difficiles.

Ces mots d’encouragements peuvent également être assortis de questions qui vont aider le collaborateur à prendre du recul sur la situation et l’aider à trouver une solution adaptée pour résoudre son problème.

La reconnaissance est un des facteurs, qui selon moi, est sans doute l’un des plus importants dans la motivation.

Pourquoi a-t-on tant de mal à donner des signes de reconnaissance ?

On peut identifier plusieurs facteurs à l’origine de la difficulté à donner des signes de reconnaissance.

Notre éducation

Notre éducation scolaire (je fais référence ici à l’éducation scolaire française) nous formate en pointant nos erreurs plutôt qu’en célébrant nos réussites, nos succès voire tout simplement nos essais. La première pierre du succès n’est-elle pas tout simplement celle de l’essai, du passage à l’action qu’il s’agit de reconnaître et de valoriser ?

Souvent cet état d’esprit qui consiste à se focaliser sur les erreurs, a pénétré la cellule et la culture familiale qui s’est mise au diapason de l’éducation scolaire et qui se garde bien d’encourager positivement les essais mais se concentre sur les résultats, le carnet de notes par exemple en se focalisant d’ailleurs principalement sur les mauvais résultats.
Faire des compliments, dans la culture française, revient un peu à être à « contre-courant ».

Au contraire, la culture américaine s’exprime dans un registre tout à fait opposé : elle est encourageante à l’envi, … la moindre avancée est pointée, valorisée, célébrée. Qui n’a pas entendu, dans les séries américaines par exemple, des phrases ou des expressions : « terrific», « super ! », « wonderful » qui ont pu nous surprendre tant elles nous ont paru, sur le champ, inappropriées par rapport à la situation ?

Notre personnalité

Un autre élément qui peut expliquer les difficultés à faire des compliments, à prodiguer des signes de reconnaissance, réside dans la nature de la personnalité du manager.

Certaines personnalités dites « exigeantes » se mettent la barre relativement haut en exprimant ainsi une quête (avouée ou tue) de perfectionnisme.
Chez de telles personnalités, on peut observer la fixation d’objectifs ambitieux ; jusque là … je n’ai rien à dire … tant que ceux si sont atteignables ; si les objectifs n’étaient pas atteignables (ce qui veut dire qu’ils sont irréalistes), d’une certaine façon, le manager aura réussi à se mettre lui-même en situation d’échec. Avec les corolaires qu’il est facile de prédire … déception du fait de l’échec, perte de confiance en soi, perte d’estime de soi, sentiment d’être dépassé(e), de ne pas être à la hauteur, de ne pas être à la bonne place, sentiment d’imposture … tous ces sentiments et émotions ressentis peuvent conduire à générer un état de lassitude, de grande fatigue et, au final, de démotivation.

Souvent, lorsque les objectifs ambitieux qu’il s’est fixés sont atteints, le manager « perfectionniste » ne prend jamais le temps de célébrer ses réussites, ses succès et se complaît à fixer très vite un autre objectif ou d’autres objectifs. Ce mécanisme de la barre qui monte sans s’arrêter sur les paliers atteints- pour savourer les avancées et se ressourcer des victoires – prive le manager lui-même d’une source d’énergie présente, disponible, à sa portée. Quel gâchis !
Cette volonté de ne pas valoriser ses réussites va de pair avec la peur de se « ramollir » en étant trop complaisant sur soi en ayant le sentiment de se flatter injustement soi-même.

Des difficultés à formuler des compliments, des éloges

De part notre éducation ou notre personnalité, nous pouvons avoir des difficultés à faire des compliments.
Il est courant d’observer comment le fait de minimiser voire banaliser ses avancées ou ses résultats est une manière de ne pas les célébrer.
Qui n’a pas observé de telles réactions prononcées par celui–là même à qui étaient destinées les compliments et qui rétorque, gêné : « c’est normal, je suis payé(e) pour ça tout de même ! », « je ne vois pas ce qu’il y a d’exceptionnel enfin ? » « bon, ça va, c’est fini … on peut passer à autre chose maintenant ? »  etc…). Vous pouvez compléter la liste … en répondant à cet article.
Ne pas être en mesure de célébrer soi-même ses réussites conduit, bien souvent, à ressentir une gêne à reconnaître ou à valoriser les réussites des personnes de son entourage. Et c’est malheureusement priver ces personnes de cette énergie présente, accessible, disponible.

Les bénéfices de la reconnaissance

Reconnaître un collaborateur dans un cadre individuel par les efforts qu’il fait, les résultats qu’il obtient c’est lui donner simplement un retour (un feedback) sur ses actions, et c’est l’encourager, le supporter à poursuivre dans ses avancées.

Reconnaître un collaborateur en le félicitant publiquement c’est le donner en exemple à l’organisation pour inspirer et motiver les autres, les inciter à se dépasser dans ce qu’ils font.
C’est susciter une dynamique positive d’émulation.
Ce que fait  par exemple MacDonald  avec le meilleur employé du mois, qui est épinglé avec photo et honneurs sur le tableau d’affichage dans le restaurant au vu et au su des autres collaborateurs mais aussi des clients.

Même si certains collaborateurs se sentent mal à l’aise lorsqu’ils sont félicités publiquement, dans leur for intérieur, ils ressentent de la gratitude et le signal qu’ils sont sur la bonne voie.

La reconnaissance s’exprime dans les comportements au quotidien (et non une fois par an, lors de l’entretien annuel d’évaluation) : un clin d’œil, un sourire, une tape dans le dos, l’échange d’une blague, des félicitations pour une action aussi modeste soit-elle (une prise d’initiative appropriée, un bon rapport, l’efficacité démontrée dans le traitement d’un dossier, une prise de risques, une bonne intervention dans une réunion). La reconnaissance c’est une simple phrase du type : « tu sais Pierre, j’ai beaucoup apprécié ta prise d’initiative dans la situation … ». Il est intéressant de donner les faits et de préciser ce que l’on a apprécié justement.

Pour finir, il ne faut pas oublier que l’une des principales causes des dépressions et des burnouts dans le milieu professionnel est l’absence de reconnaissance.

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Qu’est-ce que le feedback ?

Le feed-back, un terme qui se traduit en français par rétroaction (voire de rétrocontrôle), et qui est resté anglais dans le langage courant. Il renferme l’idée de communiquer à une personne des informations sur son comportement et sur la façon dont elle affecte les autres. Ces informations peuvent aider la personne à reconsidérer son comportement et éventuellement le changer.

L’idée de feedback (rétroaction) renferme l’image du miroir dans lequel la personne peut se voir telle qu’elle est perçue par les réactions d’un autre et non telle qu’elle s’imagine être. Les réactions peuvent être des réactions verbales ou non verbales et se rapporter aux propos, actions, comportements, attitudes, sentiments et émotions.

Le feedback est le moyen le plus efficace d’obtenir des informations :

• sur son propre comportement
• et sur l’impact de son comportement sur le comportement des autres.

Pour un manager, donner du feedback, c’est communiquer de l’information évaluative pour faire voir à son collaborateur soit les éléments qui lui permettent de réussir, soit ce qui lui manque pour réussir.

Pourquoi donner du feedback ?

Le feedback est :

• un puissant levier de développement et d’amélioration des individus,
• un outil d’amélioration de la performance des organisations,
• un outil d’accroissement de la conscience des comportements qui contribuent à la performance,
• un instrument de motivation à changer.

Dans les enquêtes sur la communication dans les organisations, l’absence de feedback est d’ailleurs une cause d’insatisfaction fréquemment mentionnée.

Si la qualité d’écoute est fondamentale pour un manager, un feedback constructif offre à ses collaborateurs de belles occasions de découvertes.

Les 2 types de feedback

On distingue :

• le feedback positif,
• le feedback critique.

Le feedback positif, de renforcement ou de soutien

Ce sont les gestes et paroles qui encouragent les comportements et attitudes qui contribuent directement ou indirectement à l’atteinte d’objectifs.

Pour être efficace, le feedback positif doit être spécifique et précis, autant que sincère et authentique.

Cette sorte de feedback stimule et renforce : ce feedback contribue à donner de la motivation à la personne qui le reçoit.

Exemple

Situation : votre collaborateur a enfin répondu à une demande récurrente d’un client

Exemple de feedback : « En envoyant le compte-rendu de la réunion d’avancement avec le client X dès le lendemain, tu as répondu à l’une de ses demandes récurrentes, félicitations ! ; je pense qu’il va être agréablement surpris et vos relations vont s’améliorer. »

Le feedback critique

Ce sont les gestes et les paroles qui visent, pour celui à qui il s’adresse :

• la modification d’un comportement jugé inefficace ou non approprié,
• l’évolution d’une performance ou d’un rendement insatisfaisant,
• ou encore une remise en question des façons de faire.

Pour être efficace, il faut que la personne qui reçoit le feedback le comprenne et l’accepte. Le feedback critique doit, par conséquent, être objectif et constructif avec une intention bienveillante perceptible.

Le feedback critique suscite généralement une attitude défensive. Quand l’individu perçoit une évaluation ressentie comme une menace, les réactions sont généralement les suivantes :

• tentative de justification (« oui, mais… »),
• nier en refusant l’évidence ou en mentant,
• colère pour créer une diversion,
• silence lié à la peur.

Face à de telles réactions, le meilleur outil est l’écoute active, la simple reformulation compréhensive en vue de faire retomber la pression.

Donner du feedback critique, même de façon constructive, demande du courage de la part de celui qui le donne et de la maturité pour celui qui le reçoit.

Exemple

Situation : votre collaborateur a un comportement préoccupant (il multiplie les pauses pour consommer du café ou fumer).

Exemple de feedback :  « je voulais te parler d’un point qui me préoccupe. As-tu des difficultés particulières en ce moment ? Que dirais-tu de ta consommation de café et de cigarettes en ce moment ? … Tu me confirmes qu’elles sont toutes les 2 à la hausse. »

Les 7 étapes pour donner du feedback

1. Commencer par le positif

La plupart des gens ont besoin d’être encouragés, qu’on leur dise que ce qu’ils font est bien.

Lorsque l’on offre un feedback, cela peut aider le receveur d’entendre en premier lieu les aspects positifs que l’on a constatés. Il peut ainsi plus facilement accepter les aspects négatifs ou critiques du feedback.

Nous avons souvent tendance à mettre l’accent sur les aspects négatifs, sur les faiblesses plutôt que sur les points forts. C’est un trait marquant de notre système d’éducation en général.

Pressés de critiquer, nous passons facilement sur les aspects que nous avons appréciés.

2. Être spécifique ou précis

Asséner des commentaires d’ordre général n’a pas d’influence lorsqu’il s’agit de développer des compétences précises.

Des généralités du genre « tu as été brillant ! » ou « c’était vraiment mauvais !  » peuvent être agréables ou terribles à entendre, mais ne donnent aucune information utile sur l’apprentissage à réaliser.

Les mêmes termes peuvent être utilisés à meilleur escient s’ils sont accompagnés des raisons pour lesquels on les a utilisés.

Exemple : « J’ai trouvé que ton explication était claire, concise, et j’ai trouvé que tu parlais avec enthousiasme au prospect. A ce moment-là, on peut dire que tu l’entraînais vers l’argumentaire, et tu étais bon ! »

Le feedback spécifique donne l’opportunité au receveur d’apprendre précisément ce qu’il fait ou ne fait pas correctement

3. Ne se référer qu’au comportement qui est susceptible d’être modifié

Il y a peu de chances que l’on réussisse à aider quelqu’un en donnant à cette personne un feedback sur quelque chose qu’il/elle ne peut changer, sur une chose qui ne dépend pas d’un choix personnel.

Par exemple, dire « je n’aime pas ta voix au téléphone …etc« , n’offre aucune information qui puisse permettre a l’interlocuteur de changer !

En revanche, « je serais ravi si tu souriais un peu plus au téléphone, en posant ta voix sur un rythme plus lent, parce que cela s’entend, tu sais. » est une chose modifiable par l’interlocuteur.

4. Autres alternatives

Si on décide d’offrir un feedback négatif, alors ne pas se contenter de critiquer, mais plutôt suggérer que l’autre personne aurait pu agir de manière différente.

Autrement dit, transformer la critique en suggestion positive. Par exemple : « Tu n’as rien dit. C’est navrant. » peut être transformé en « Tu n’as rien dit. C’est dommage, je suis sûr que tu aurais pu sortir un ou deux arguments que tu avais évoqués hier. »

5. Etre descriptif plutôt qu’évaluatif

Apprendre à dire aux autres ce que vous avez vu ou entendu et l’effet que cela a eu sur vous, plutôt que « c’était bien, c’était génial, c’était nul…etc. »

Par exemple : « Le ton de ta voix quand tu as dit cela m’a fait sentir que tu étais très convaincu par ce produit, et tu risques de convaincre ! » sera sans doute plus utile que « C’était bien.

6. Revendiquer le feedback à titre personnel

Il est très facile de dire à un interlocuteur « Tu es ceci, ou tu es cela« , suggérant ainsi, sans le vouloir, que nous délivrons une opinion universellement partagée sur cette personne. En fait, tout ce que nous avons le droit de dire s’arrête à l’expérience que nous avons eue de cette personne a un moment particulier, lors d’une situation, sur un laps de temps donné.

Il est important de prendre sa propre responsabilité dans le feedback que l’on peut offrir. Commencer donc son feedback par « Je » ou « Je pense que…« . C’est un moyen d’éviter que l’interlocuteur ait l’impression qu’un jugement général de dimension cosmique, fataliste lui tombe dessus.

7. Laisser la personne qui reçoit le feedback devant un choix

Le feedback qui exige une transformation obligatoire, ou qui impose une transformation de l’individu ou de son comportement sous la contrainte invite l’interlocuteur à la résistance. Il impose moralement, donc réduit l’impression de libre arbitre.

Le feedback habile et efficace offre aux personnes une information sur elles-mêmes d’une manière qui les laisse avec un choix, des options qu’elles mettront en oeuvre, ou pas.

Il est important d’examiner les conséquences qu’apportent telle ou telle décision à prendre, tel ou tel changement d’attitude ou de manœuvre. En aucun cas le changement ne doit être une prescription.

S’il s’adresse aux autres, le feedback en dit autant sur nous-même qu’il en dit sur la personne qui le reçoit. Il en dit long sur notre système de valeurs et sur ce que l’on attend des autres.

Ainsi, nous pouvons en apprendre beaucoup sur nous-mêmes en écoutant les feedbacks que nous offrons aux autres.

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