{"id":280,"date":"2014-10-01T12:36:58","date_gmt":"2014-10-01T11:36:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.360-feedback-enligne.fr\/blog\/?p=280"},"modified":"2014-10-24T22:10:52","modified_gmt":"2014-10-24T21:10:52","slug":"une-cle-de-la-motivation-des-collaborateurs-accessible-a-tous","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.360-feedback-enligne.fr\/blog\/une-cle-de-la-motivation-des-collaborateurs-accessible-a-tous\/","title":{"rendered":"7 id\u00e9es re\u00e7ues sur le management qui font des d\u00e9g\u00e2ts\u00a0: 1. le manager \u00ab\u00a0parfait\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"

De nombreuses id\u00e9es re\u00e7ues sur le management que l\u2019on se forge quelquefois soi-m\u00eame, tra\u00eenent ici et l\u00e0, faisant des ravages sur l\u2019image interne ou la repr\u00e9sentation que l\u2019on a du manager et plus tard sur l\u2019estime de soi.<\/p>\n

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Dans cette s\u00e9rie d\u2019articles, je vais exposer les 7 id\u00e9es re\u00e7ues, les plus courantes, que j\u2019ai rencontr\u00e9es dans mon parcours de coach professionnel\u2026<\/p>\n

Je vais parler de celles qui font, \u00e0 mon sens le plus de d\u00e9g\u00e2ts.<\/p>\n

\u00a0 $\"id\u00e9es-recues2\"$ <\/a><\/p>\n

Cet article sera suivi de 6 autres articles \u2026 un v\u00e9ritable feuilleton.
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Qu’est-ce qu’un\u00a0manager \u00ab\u00a0parfait\u00a0\u00bb\u00a0?<\/h2>\n
A l\u2019image de \u00ab\u00a0manager id\u00e9al\u00a0\u00bb, on attribue des qualit\u00e9s et des ressources infinies \u2026qui sait r\u00e9agir justement \u00e0 toutes les situations, sans exception. Et pourtant, \u00e0 bien r\u00e9fl\u00e9chir, il n\u2019est pas pensable qu\u2019un v\u00e9ritable \u00eatre \u00ab\u00a0humain\u00a0\u00bb puisse d\u00e9montrer de telles caract\u00e9ristiques.<\/p>\n
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Vous souvenez-vous, lorsque vous \u00e9tiez enfant \u2026?<\/p>\n
Enfant, nous avons plac\u00e9 nos parents sur un pi\u00e9destal\u00a0: ils jouissaient, dans notre imagination, de toutes les qualit\u00e9s id\u00e9ales et idylliques que l\u2019on pouvait attribuer \u00e0 des parents id\u00e9aux et parfaits.<\/p>\n
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Et puis, avec le temps, l’esprit d’analyse et critique, il arrive un moment o\u00f9 cette image se brise :\u00a0nos parents nous apparaissent avec leurs forces mais aussi les fragilit\u00e9s, leurs doutes\u2026<\/p>\n
\u00a0 $\"perfection2\"$ <\/a><\/p>\n

Comment, l\u2019image du manager id\u00e9al peut exister\u00a0?<\/h2>\n
C\u2019est bien l\u00e0 le fonctionnement humain\u2026 id\u00e9aliser fait partie d\u2019un des m\u00e9canismes de d\u00e9fense psychologiques qui, par ailleurs, peut bien \u00eatre utile. L\u2019id\u00e9alisation des parents que nous connaissons enfants, nous permet de nous en remettre \u00e0 nos parents, \u00e0 leurs d\u00e9cisions, \u00e0 leurs choix. Avec l\u2019adolescence l\u2019id\u00e9alisation des parents vole en \u00e9clats.<\/p>\n
De la m\u00eame fa\u00e7on, lorsque l\u2019on d\u00e9bute dans le management, on a souvent cette image du manager \u00ab\u00a0id\u00e9al\u00a0\u00bb qui, loin d\u2019aider, peut provoquer de v\u00e9ritables d\u00e9g\u00e2ts.<\/p>\n
Le manager parfait existe\u00a0: je souhaite en devenir un !<\/h2>\n
J\u2019ai l\u2019impression que comme le parent id\u00e9al, le manager id\u00e9al, ou le manager parfait existe. Et bien s\u00fbr, je souhaite lui ressembler, je souhaite moi aussi \u00eatre gratifi\u00e9(e) de l’\u00e9tiquette ou du qualificatif \u00ab\u00a0de manager \u00ab\u00a0parfait\u00a0\u00bb.<\/p>\n
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Le management<\/strong> (au sens pilotage de l’action collective au sein d’une organisation), n\u00e9cessite, en fonction des situations, d\u2019apporter des r\u00e9ponses adapt\u00e9es.<\/p>\n
Ces r\u00e9ponses sont sp\u00e9cifiques et d\u00e9pendent\u00a0:<\/p>\n
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de la situation,<\/li>\n
des personnes en pr\u00e9sence (des autres)<\/li>\n
et aussi de soi-m\u00eame.<\/li>\n<\/ul>\n
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Face \u00e0 la m\u00eame situation, en pr\u00e9sence des m\u00eames interlocuteurs, tous les managers ne r\u00e9agiront pas de la m\u00eame mani\u00e8re.<\/p>\n
Et pourtant, certaines r\u00e9ponses apport\u00e9es, diff\u00e9rentes les unes des autres, seront tout \u00e0 fait satisfaisantes.<\/p>\n
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Ainsi, pour chaque situation manag\u00e9riale, il n\u2019existe pas une r\u00e9ponse id\u00e9ale et unique<\/strong> mais, la plupart du temps, plusieurs r\u00e9ponses, toutes aussi satisfaisantes les unes que les autres<\/strong>.<\/p>\n
<\/p>\n
C\u2019est bien l\u00e0 que r\u00e9side une des grandes difficult\u00e9s du management, c\u2019est qu\u2019il faut s\u2019adapter aux situations, il faut faire montre de flexibilit\u00e9.<\/p>\n
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\u00a0 $\"cong\u00e9s2\"$ <\/a><\/p>\n
Un exemple de situation manag\u00e9riale<\/h3>\n
Prenons un exemple pour illustrer ce concept de flexibilit\u00e9 qui est un concept important en mati\u00e8re de management.<\/p>\n
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Situation d\u00e9licate \u00e0 g\u00e9rer\u00a0: demande de cong\u00e9s dans une p\u00e9riode charg\u00e9e<\/p>\n
Un collaborateur demande une exception pour prendre des cong\u00e9s ( 10 jours ouvr\u00e9s) dans une p\u00e9riode non autoris\u00e9e en arguant du fait qu\u2019il rencontre des probl\u00e8mes personnels. Ce collaborateur est s\u00e9rieux, assidu et n\u2019a jamais fait de telles demandes jusque-l\u00e0.<\/p>\n
<\/p>\n
La r\u00e9ponse peut \u00eatre tout \u00e0 fait diff\u00e9rente en fonction du manager et de sa perception de la situation.<\/p>\n
\u00a0 $\"d\u00e9cideur2\"$ <\/a><\/p>\n
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Les questions qui se posent<\/h3>\n
Comment le manager per\u00e7oit-il la p\u00e9riode charg\u00e9e et la contribution du collaborateur aux objectifs du service pendant la p\u00e9riode.<\/p>\n
Comment va-t-il r\u00e9gler concr\u00e8tement le probl\u00e8me de l\u2019absence de ce collaborateur\u00a0?<\/p>\n
Comment va-t-il g\u00e9rer les questions et les demandes potentielles des autres collaborateurs, qui pourraient en faire de m\u00eame\u00a0?<\/p>\n
Comment son responsable hi\u00e9rarchique peut r\u00e9agir\u00a0? Car il va devoir informer son responsable hi\u00e9rarchique (voire les Ressources Humaines) de cette demande exceptionnelle et de sa fa\u00e7on de r\u00e9soudre l\u2019exception.<\/p>\n
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Dans tous les cas, on peut imaginer que le manager, quel qu\u2019il soit, va s\u2019entretenir individuellement avec le collaborateur pour s\u2019enqu\u00e9rir de la situation personnelle du collaborateur, en faisant montre d\u2019\u00e9coute et d\u2019attentions. Mais l\u00e0 encore, c\u2019est une hypoth\u00e8se. Passons \u00e0 la suite.<\/p>\n
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Certains managers vont se montrer tr\u00e8s compr\u00e9hensifs et accorder le cong\u00e9 demand\u00e9 en ayant pris soin, avec la contribution du collaborateur, de trouver des solutions, afin que l\u2019absence de ce dernier ne soit pas dommageable aux objectifs du service (ou de l\u2019entit\u00e9).<\/p>\n
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D\u2019autres managers vont plut\u00f4t n\u00e9gocier le cong\u00e9 en demandant de le r\u00e9duire tout en trouvant \u00e9galement des solutions pour que l\u2019absence du collaborateur ne soit pas p\u00e9nalisante.<\/p>\n
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D\u2019autres enfin, vont se montrer inflexibles, ils ne peuvent pas faire d\u2019entorse et cr\u00e9er des exceptions. Le r\u00e8glement s\u2019applique de la m\u00eame fa\u00e7on pour tous. On ne peut cr\u00e9er de pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n
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(J\u2019exclus la situation, tr\u00e8s souvent v\u00e9cue, du manager qui va se r\u00e9fugier derri\u00e8re\u00a0l\u2019autorit\u00e9 de son responsable hi\u00e9rarchique . Autrement dit, au lieu de g\u00e9rer v\u00e9ritablement le probl\u00e8me lui-m\u00eame, il va le remonter \u00e0 son responsable hi\u00e9rarchique en lui demandant sa d\u00e9cision.<\/p>\n
Pour moi, cette situation n\u2019est pas \u00e0 consid\u00e9rer sur le m\u00eame plan que les autres r\u00e9ponses du manager \u00e9voqu\u00e9es plus haut,\u00a0dans la mesure, o\u00f9 sauf des \u00e9l\u00e9ments particuliers de la situation, il n\u2019est pas souhaitable qu\u2019un manager r\u00e8gle les probl\u00e8mes auxquels il est confront\u00e9 par le truchement de son responsable hi\u00e9rarchique, qui, \u00e0\u00a0son niveau, a \u00a0lui aussi, son lot de situations d\u00e9licates \u00e0 g\u00e9rer.)<\/p>\n
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Et il est possible que chacune de ces r\u00e9ponses, diff\u00e9rentes, puisse \u00eatre satisfaisante dans la situation. Tout d\u00e9pendra aussi de la qualit\u00e9 de la communication du manager. En premier lieu, celle qu\u2019il aura avec le collaborateur. En second lieu, celle qu\u2019il fera \u00e0 l\u2019entourage et notamment aux autres collaborateurs qui pourraient \u00eatre tent\u00e9s de demander les m\u00eames \u00ab\u00a0privil\u00e8ges\u00a0\u00bb. Et, enfin \u00a0le reporting qu\u2019il fera \u00e0 son responsable hi\u00e9rarchique et aux autres personnes \u00e9ventuellement concern\u00e9es (RH par exemple, responsable de la planification, etc\u2026).<\/p>\n
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$\"perfection4\"$ <\/a><\/p>\n
Le manager reste une personne humaine\u00a0et donc …\u00a0imparfaite<\/h2>\n
Le manager reste une personne humaine, et comme toute personne humaine, non seulement il n\u2019est pas parfait<\/strong> mais, et pour certains, c\u2019est un grand renoncement (les perfectionnistes \u2026 vous reconnaissez-vous\u00a0?), il ne le deviendra jamais<\/strong>\u00a0!<\/p>\n
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Souhaiter devenir parfait dans un monde qui ne l\u2019est pas\u00a0?<\/p>\n
C\u2019est pourtant une illusion \u00e0 laquelle de nombreux managers sont souvent attach\u00e9s, au d\u00e9part du fait de notre \u00e9ducation.<\/p>\n
Une telle personne qui souhaite devenir parfaite a de grandes probabilit\u00e9s de se sentir insatisfait(e) en cultivant un sentiment de frustration, qui, grandissant, peut conduire \u00e0 un sentiment de lassitude et, plus tard m\u00eame, peut conduire au sentiment de ne pas \u00eatre \u00e0 la hauteur (on parle alors de syndrome d\u2019imposture).<\/p>\n
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M\u00eame si on dispose de capacit\u00e9s manag\u00e9riales naturelles, reconnues et appr\u00e9ci\u00e9es, il peut exister des situations o\u00f9 l\u2019on ne se sente pas confortable, o\u00f9 l\u2019on aimerait bien avoir la r\u00e9ponse d\u2019un expert ou d\u2019un manager reconnu plus exp\u00e9riment\u00e9.<\/p>\n
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Pour finir, les tr\u00e8s bons managers ont rencontr\u00e9 et rencontrent de temps en temps, des situations dans lesquelles ils auraient pu faire mieux.<\/p>\n
Cela arrive, c\u2019est banal et en m\u00eame temps tellement compr\u00e9hensible.<\/p>\n
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L\u2019essentiel n\u2019est pas de faire tr\u00e8s bien mais surtout de faire avec r\u00e9flexion et d\u2019analyser ce que concr\u00e8tement on a fait (d\u00e9cid\u00e9, communiqu\u00e9, agi) et les r\u00e9sultats observ\u00e9s. Pour aussi faire mieux la prochaine fois.<\/p>\n
Le management n\u2019est-il un des arts de l\u2019am\u00e9lioration continue\u00a0?
\nQuelle sera la prochaine id\u00e9e re\u00e7ue qui sera trait\u00e9e ?<\/p>\n
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