Changement de culture managériale ? Avec le 360° feedback, comment le conduire et le réussir

Il est totalement admis et reconnu que le 360° feedback (avec les pré-requis de l’utilisation dans une perspective de développement de potentiel) est un processus très puissant permettant des changements concrets et visibles chez les individus (leaders, managers … et, par extension, chez toute personne ayant à s’améliorer sur des compétences de savoir-être (communication, efficacité relationnelle, …).

Appliqué à une strate managériale, le 360° feedback individuel devient le 360° individuel dans le profil de groupe et permet de déclencher un changement culturel dans les organisations.

Pour s’assurer que les résultats observés rejoignent les résultats escomptés et souhaités, et que le changement souhaité se concrétise … il est important d’éviter certaines erreurs courantes rencontrées, même si les pré-requis méthodologiques ont été respectés.

LES PRÉS-REQUIS MÉTHODOLOGIQUES D’UN 360° FEEDBACK

Ils sont essentiellement au nombre de 3 :

• l’adhésion du bénéficiaire,
• l’anonymat des réponses des répondants,
• la confidentialité du rapport au seul bénéficiaire.

L’adhésion du bénéficiaire

Il est important que les personnes qui vont bénéficier d’un 360° soient tout à fait partantes voire même, la plupart du temps, demandeuses.
Si tel n’était pas le cas, dans quelles dispositions d’état d’esprit recevraient-elles les résultats de leur 360° feedback, c’est-à-dire leur rapport 360°feedback ?
Il est fort à parier que dans ce cas, elles pourraient utiliser de nombreuses objections à la découverte de leurs résultats et notamment de ceux qui ne leur conviennent pas.

L’adhésion du bénéficiaire est facilement accessible surtout quand on …

L’anonymat des réponses des répondants

Cette disposition permet de favoriser l’authenticité des réponses des répondants (c’est-à-dire les réponses de l’entourage du bénéficiaire à l’exception du hiérarchique du bénéficiaire dont les réponses ont tout intérêt à être connues). Ainsi, par exemple, les collaborateurs directs qui travaillent sous la responsabilité hiérarchique du bénéficiaire pourraient craindre à tort ou à raison des mesures de rétorsion de leur responsable s’ils donnaient leur avis avec authenticité. Le plus souvent, ces craintes restent à l’état d’inquiétudes car les bénéficiaires le savent bien : l’enjeu est de bien comprendre les retours remontés par l’entourage et non d’identifier les auteurs de ces retours).

La confidentialité du rapport

Lorsque le rapport 360° feedback est destiné au seul bénéficiaire dans l’optique d’élaborer avec un consultant ou coach externe, son plan de progrès, les tentatives de travestissement des réponses à des fins de remontées des répondants aux RH ou au manager du bénéficiaire sont écartées.

Vous pourriez vous demander comment peut-on faire échouer le processus 360° alors même ces pré-requis méthodologiques sont respectés ?

De nombreuses raisons sont possibles dont voici les 5 plus fréquemment rencontrées.

LES RAISONS POUR RATER À COUP SÛR SON PROCESSUS 360° FEEDBACK

1. Le processus 360° feedback reste l’affaire de la seule direction des RH

Le processus 360° feedback n’est pas pris avec le sérieux qu’il faudrait par le responsable de l’entité dont les managers vont bénéficier d’un 360°.
Le 360° ne peut être un projet, une intention de la seule direction des RH : pour la réussite du processus, le responsable de l’entité doit être impliqué et moteur dans le processus. Le plus convaincant des signaux d’implication est l’exemplarité du responsable de l’entité. En étant lui-même impliqué dans le processus du 360° feedback, en montrant l’exemple, le responsable de l’entité envoie un signal fort et convaincant.

2. Le questionnaire 360° feedback n’est pas adapté dans le contexte : il faudrait un questionnaire spécifique

Si l’entité dans lequel le processus du 360° va se dérouler est confrontée à des changements de stratégie, de culture, d’organisation, etc… il est vivement souhaité que le questionnaire, clé de voute du dispositif, soit adapté et prenne en compte les comportements managériaux que l’on souhaite renforcer, développer dans ce contexte précisément.
Il arrive que les entreprises filiales, par souci de conformité ou dans une fausse perspective de simplification, utilisent le questionnaire groupe (dit encore corporate) en ratant :
• et l’occasion de recueillir un feedback pertinent,
• et l’occasion de renforcer dans toute l’organisation les comportements à renforcer, développer (puisqu’en renseignant le questionnaire, les répondants sont influencés : ils connaissent les attentes de l’organisation en matière de comportement managérial).
Souvent le questionnaire corporate, élaboré dans un autre cadre, pour un autre contexte n’est pas véritablement adapté aux besoins de l’entité dans laquelle il va être lancé dans le cadre du processus 360° feedback.

3. L’échelle n’est pas adaptée

Si l’échelle est trop large ou mal calibrée, les résultats peuvent être dispersés, peu parlants ou les scores, transposés dans un registre très étendu ne permettront pas de faire apparaître des différences, du relief dans les résultats.
Par exemple, il est facile de montrer qu’une échelle de fréquence (jamais, rarement, quelquefois, fréquemment, souvent, toujours, je ne sais pas) médiatise les biais individuels des répondants.
Derrière « souvent », par exemple, les représentations de chaque répondant peuvent être différentes. Pour détailler ce point, prenons l’affirmation « il va souvent au cinéma ». Voici les réponses de 3 personnes qui devaient illustrer cette affirmation par un nombre : 3 fois par mois, 1 fois par jour, 2 fois par semaine. En supposant que chacun réponde à un questionnaire avec une échelle de fréquence, on voit bien que des réponses correspondant à l’échelon « souvent » sont en fait portées par des représentations très différentes.
En outre, l’échelle de fréquence (qui semble managérialement « plus correcte ») a comme effet sur les scores une transposition à la hausse par rapport à une échelle de position d’attitude de Likert (pas du tout d’accord, plutôt pas d’accord, plutôt d’accord, tout à fait d’accord, je ne sais pas).

4. Une restitution sans plan de progrès

La restitution est la première étape du processus d’appropriation des résultats du 360° feedback. Elle permet au bénéficiaire de prendre la mesure de l’image irradiée et perçue par son entourage.
Souvent, il arrive qu’elle soit en décalage par rapport à sa propre image.
Une fois les différences de perception comprises et « digérées » (il est toujours délicat de renoncer à une image de soi idéalisée), il est alors propice d’élaborer un plan de progrès qui fasse sens pour le bénéficiaire, dans sa situation. Le même rapport 360° feedback pourrait donner lieu à 2 plans de progrès différents selon que le bénéficiaire reste dans son poste ou qu’il soit appelé à prendre d’autres fonctions et d’autres responsabilités.
C’est le plan de progrès qui permet au bénéficiaire de se mettre en action et de conduire ses propres changements.

5. Un plan de progrès sans suivi

Il arrive que dans certaines organisations, une fois le plan de progrès élaboré, plus personne n’y prête attention : au mieux le plan de progrès est mis en oeuvre par le bénéficiaire volontaire, au pire, le plan de progrès est classé « verticalement » dans les dossiers et passe aux oubliettes des actions démarrées et qui ne sont jamais suivies d’effet.
Le changement est rarement aisé : il convient de l’encourager, de l’inciter, de le reconnaître dans une démarche de renforcement positif.
Lorsque la démarche 360° feedback concerne toute une strate managériale, alors resituer les changements de chaque bénéficiaire dans une démarche collective touchant toute la strate, permet de profiter de la dynamique collective afin d’encourager et d’inciter les changements individuels.
Enfin, il arrive que des actions de mentoring, tutorat, coaching, formation, lectures … soient recommandées pour certains. Montrer que l’on investit pour ces actions de suivi témoigne de l’importance accordée aux changements attendus.